姜汝祥----姜汝祥 企业基本法内容介绍
《企业基本法》内容介绍：
2006年，中国企业的基本法年！·中国成长型企业已经到了应当改变管理企业方式的时候了
·每一家企业都需要建立属于自己的企业基本法，从人治走向法制
·请带着若干经营企业的现实问题而来，带着解决问题的方案而归 一、资本运营，中国企业的最后一个泡沫？
当中国企业家不再热衷“点子”、“炒作”、“包装”“广告轰炸”等等营销热点，当“执行”，“细节决定成败”，“狼图腾”这样的书销量超过百万的时候，我不知道大家有没有感觉到，这些现象正在向我们宣布一个转折时代的到来：打造内功，而不是炒作市场，正在成为中国企业家关注的主流。
与这种打造内功成为主流趋势相对应的，是一系列事实：中国股市的长期低迷说明什么？为什么政府的若干救市策略均显效不大？为什么不少上市公司的老总前赴后继入狱或被拿下？答案是若干上市公司的内功不行！没有内功而靠炒做包装，能够兴盛一时，但不可能欺骗一世。
我的结论是，过去我们总在说，企业做不好，是政府在行政干预市场与企业运营，是法制化不健全。现在情况却是反过来了--正是政府的法制化努力，正是市场的规范化努力，导致了股市的低迷，导致一大批上市公司业绩的衰退，导致一大批“乱世英雄型”企业家的落马。
从这个意义上讲，所谓的“资本运营”这个词，应当成为一个反义词，这个词是中国企业利用政策转折与消费者不成熟，趁市场不成熟谋取暴利的代名词。这个词是一个历史时代的产物，可以理解，但每一个时代都应当有自己的主题词，今天，中国企业的主题词应当是“以打造内功为核心的竞争力培育”。再谈什么资本运营之内，那不仅与趋势背道而驰，而且也是中国企业做大做强的一种耻辱。
道理很简单，企业的利益是通过服务客户创造出来的，股票或公司价格应当是公司能力的反映，为什么GE公司的股票价格会连续多年超过微软？GE并没有微软那样的高科技业务，这说明什么？没有竞争能力，而指望从帐面的“运营”上做出业绩，就永远不会成为企业发展的主流！ 二、从人治到法治：每家企业都应当有一套自己的基本法
执行要的是什么？是结果，做事的结果。细节要的是什么？责任。狼性要的是什么？是员工的进化。
这几年流行这些词的背后，我们看到了企业对商业结果的追求（执行），对员工责任的要求（细节），对企业竞争力的渴望（狼性）。这无疑是巨大的进步，但细细品味这些词的背后，我感觉其中少了点什么，或者说，企业家们在追求内功的时候，忽略了一个最关键的东西，那就是“法治”！
表面上看，从“营销点子”“资本运营”这些外在的包装，转向“执行”“细节”“狼性”这些词，是企业内在能力打造的一种进步。但在这样一种表面的进步背后，更本质的真正的进步正在到来，那就是经营企业根本方式的转移，即建立起中国企业强大之本--从“人治”（企业家的一枝独秀）转移到“法治”（依靠组织与制度打造强大竞争力）！
从这个意义上讲，如果每一家中国企业不从最最基本的规则入手，通过基本规则的建立，建立起一种组织的自生长机制，那么所谓的执行，细节，狼性，仍然不过是企业家个人的独角戏而已。尽管相比而言，比起热衷于营销点子，资本运营是一种巨大的进步，但没有规则的执行只会是独裁，没有规则的细节只会是运动，没有规则的狼性只会是暴政！
所以，在经历了执行，细节，狼性的“内功”启蒙之后，我觉得目前中国企业最需要的，可能是底线规则之上的执行，细节，狼性！而不是无条件的执行，细节，狼性。或者说，执行，细节，狼性，如果建立在基本的底线规则之下，那么功力会立即大增！
在这一点上，中国企业家不是不愿，而是不熟或不会。道理很简单，中国文化本质上是一种人治文化，所以，我们大都对如何“人治人”的方法烂熟于胸，而对“法治人”总觉得隔一层，不过瘾。但事情的发展并不以我们个人的好恶为转移，事情的发展是以时代趋势与市场经济的规律为准绳的，一旦法治化构成我们必须过的坎，那么，过不去的，就将成为历史！不管你现在多辉煌！
为什么我在多种场合说，中国当红的企业家就整体而言，已经过时，中国当红的企业相当一部分的正在被淘汰，道理就源于此！人与企业都是环境与时代的产物，中国当红企业，企业家大多是在计划与市场双轨制下出来的，既是市场好手，也是人治人的高手。可现在时代变了。时代变了，人不变，观念不变，方法不变，不被淘汰，天理何在？
反过来，我们那些在市场经济环境下成长起来的企业家，以谁为榜样？显然是以那些市场经济下的优秀企业为榜样，而不是目前这些当红企业。所以，我建议那些致力于未来的企业家，从最基本的企业基本法做起吧--每一家企业都应当建立一套属于自己的企业基本法！ 三、“法治”的根本在于自觉应用，否则有再多的制度也是人治
也有很多企业家觉得奇怪，他们在质疑，你看我们的制度已经制订了几十本了，难道我不是法治？
我觉得，把法治当成几大本制度，是中国企业法制化管理的一大误区。这就有点象一个笑话，“我都是博士了，我还不是知识分子”？可是我在北大社会学系读博士的时候，导师费孝通先生曾经对我说过，什么叫知识分子？应当是“有知有识”，书本上的叫知，不叫识，只有应用到实践中创造价值，才叫识。
同样道理，制度存在，不叫法治，只有制度真正应用，才叫法治。读到博士，“有知无识”的人多的是。同样，制订了制度，可“有制无用”，有制度条文而完全是人治的企业比比皆是。如果人治到法制就是制订法律条文这么简单，那么中国早就是法制化国家了。
法治的根本在应用，而且在于每个人“自觉不自觉”的应用。所以，法治的根本首先在于自觉，而自学的前提是建立起每个人对自己行为结果负责的机制。
举例，交通警察就是人治系统，红绿灯系统就是法治系统，是不是设了红绿灯就管用？显然不是，一个红绿灯体系的运营前提是司机的责任，如果撞车的后果不是由司机承担，司机撞车之后他绝对不会受伤，即使有处罚，红绿灯的作用就会大打折扣。所以，司机遵守红绿灯的第一动力，首先是保护他自己，出车车祸最大的伤害是司机自己，有了这点，就有了“自觉”。有了自觉，全世界如此复杂的交通，红绿灯就管住了！
法治体系的核心就在于这种“自觉”，而自觉的核心在于当事人要承担自己行为的后果。举例，如何让博士从有知无识，变成真正的有知有识？你只需要让读书的费用自己出，读完了有知无识找不到工作，谁还读书？
同样，如何让法治落地？只有建立员工行为的结果，必须由员工自己承担，才会有真正的“自觉”。这样我们就发现了，企业法治的根本出路不在于制订制度，要在于制订一个让员工自我对结果负责的机制，拥有这个机制就有法治的基础，制度才能真正实施。
这个机制就是企业基本法，一个企业的基本法，如同一个国家的宪法。宪法并不强调具体的法律条文，它强调的是一个国家为谁存在？根据什么存在？每个人拥有什么权利？国家根据什么管理人民等等最高原则。同样，一个企业的基本法，强调的并不是具体的法律条文，而是一个企业为谁而存在，根据什么而存在？每个员工拥有什么权利？企业根据什么管理员工？
在我看来，回答一个企业为谁而存在？根据什么而存在？就是公司的战略，为什么若干公司所做的战略都是一纸空文？因为这些公司认为战略就是少数高层管理的工具，不认为战略应当成为每一个员工应当牢记于心的基本原则，不认为战略应当是一个公司在未来不迷失方向的指路明灯。
而每个员工应当拥有什么权利？企业又根据什么管理员工的行为？说到底，是回答企业－员工－客户三者到底是什么关系！从这个角度我们一下就明白了，所谓的敬业无非讲的就是企业与员工之间的关系，所谓职业讲的无非就是员工与客户的关系，而所谓商业或专业，无非就是讲的企业与客户关系！而“敬业，职业，专业”是中国企业内心中最大的痛！
所以，一个企业基本法结构就如同一个国家的宪法结构，内容是十分清楚而明确的，首先是战略，用来明确公司存在的价值，明确员工奋斗的价值--只为钱而奋斗的公司是不值得存在的公司，也是不值得员工为之拚命的公司。其次是敬业，职业，专业三大底线体系，目的是明确企业－员工－客户三者之间到底是什么关系，由此员工获得权利，客户获得权利，企业也因此而获得管理的根据！
这就是为什么每家企业都必须拥有自己的企业基本法的理由，你必须拥有战略，回答你为谁而存在，而这是任何人都无法替代你回答的。其次是你必须明确企业员工客户三者关系，这样才能建立起敬业，职业，专业的管理体系，而这才是你建立起强大竞争力的唯一出发点！ 《企业基本法》各部分主要内容：
第一部分 姜博士最新实战研究：黄埔军校为什么如此强大？
结论：中国企业培训员工的大部分钱被浪费了!
结果：懂得黄埔训练法之后，至少节省几十万培训费 1.黄埔式训练：为什么黄埔军校能够在六个月内把一个农民变成将军？
秘密之一：纪律铁军的狼性原则--低标准，严要求!
秘密之二：为打败敌人而战--为生死而战
秘密之三：锁定目标，专注重复!—阿甘式认真精神! 2.企业黄埔榜样：华为如何打造狼性执行团队？
为什么华为狼性原则的灵魂是华为基本法
如何象华为一样建立实战训练体系--“第二代培训体系”？
为什么要在员工内心构筑一个强者心态，才可能真正获得强大的团队! 3.实战案例操作：摩托罗拉与华为如何建立员工的自我负责机制 第二部分 姜博士最新实战研究：2006年是中国“企业基本法年”
结论：中国企业家必须从以老板为中心，转移到以制度化为中心管理方式上来，就会有实质性的突破!
结果：参会企业家未来要象王石那样轻松度假，业绩却大幅增长 1.为什么中国企业家开始冷落营销点子？
点子公司、点子大王的衰落表明中国企业家开始关注企业内功。
中国企业家经营企业的“新道理：不死才是硬道理，怕死才能活得长。 2.为什么说近年流行的热点主题，反映了中国企业家在管理上对突破的渴望？
为什么流行“执行”--渴望结果导向机制方面的突破！
为什么流行“细节”--渴望责任机制方面的突破！
为什么流行“狼性”--渴望淘汰机制方面的突破！ 3.“求其上，得其中，求其中，得其下”—为什么说中国企业打造内功的最高境界，是企业基本法！ 为什么没有员工的自我约束，就没有真正的责任与执行？
为什么我们中国企业打造核心竞争力的唯一途径，是建立企业约束与员工自我约束的责任系统.
为什么执行，细节，狼性的核心都是“有法可依”。 4.实战案例操作：麦当劳为什么在员工50%，干部10%的流失率情况下，仍然保持着极高的执行力! 第三部分 企业基本法是处理企业所有问题的核心原则
结论：中国企业中存在的大量问题，主要是没有把一些最简单的关系理清楚，浑水摸鱼的人太多了!
结果：企业形成对事不对人的管理体系，人际关系简单，“有法可依” 1.员工与企业之间到底是什么关系？
答案：关系的核心是敬业原则 为什么没有规则不成方圆，是敬业心态的起点？
为什么敬业的核心要围绕自我约束来进行？ 案例：中国足球运动员为什么不敬业，中国产品质量不如日本，德国产品稳定的秘密是什么？ 2.员工与客户之间到底是什么关系
答案：关系的核心是职业原则
搞清楚一个关系：是客户给我们发工资，而不是老板发工资
弄明白一个道理：职业就是对事负责，不对人负责 案例：为什么万科要强调不谈做人，只谈做事，反而打造出了中国职业化榜样？为什么企业要求“认真做人”，反而会阻碍职业化？ 3.企业与客户之间到底是什么关系
答案：关系的核心是商业(专业)原则 为什么最商业化公司，反而是最专业化的公司？为什么最不商业的政府部门，反而没有专业？
为什么只有放弃一部分客户，才有专注，只有专注，才有专业？
为什么企业赚钱最多的时候，是客户价值最大的时候？ 案例：
为什么没有核心技术的戴尔，沃尔玛是21世纪发展最快的公司？
为什么广东与江浙的中小企业将普遍遭遇增长困境？ 第四部分 八大行为约束打造超级敬业团队
结论：先小人后君子，大家都是君子，君子是从做小人，讲制度，讲规则开始的，要相信员工是能够建立自我约束能力！
结果：有员工自我约束之后，我们才能获得持续的执行力！ (一)行为守则--比如为什么在通用电器要求所有的员工不能在外面有任何兼职，否则开除？
案例：IBM对员工的行为底线要求
结论：中国成长型公司如何制定对员工的行为底线要求
(二)个人诚信与隐私规定--比如在IBM如果个人简历内容有错公司可以无条件解除合同？
案例：IBM对员工诚信与隐私底线要求
结论：中国成长型公司如何制定员工诚信与隐私底线要求 (三)违纪处分规定--比如在GE为什么上班时间接私人电话超过五分钟要受警告？
案例：IBM对员工违纪处分底线要求
结论：中国成长型公司如何制定员工违纪处分底线要求
(四)解除合同规定--比如在IBM为什么员工离开必须提前一个月通知，否则企业有权扣一个月的工资？
案例：IBM对员工违纪处分底线要求
结论：中国成长型公司如何制定员工违纪处底线要求 (五)加班规定--比如为什么在GE，IBM销售人员，管理人员，技术人员加班不给加班工资？
案例：IBM，GE，麦当劳对员工加班底线要求
结论：中国成长型公司如何制定员工加班底线要求 (六)请假规定--比如为什么在GE请事假超过２１天就视为自动离职？
案例：：IBM，GE，麦当劳对员工请假规定底线要求
结论：中国成长型公司如何制定员工请假规定底线要求 (七)电话规定 (八)着装与办公室规范 第五部分 五大员工成长方式打造超强团队
结论：员工成长的责任人是员工自己，企业的使命是帮助员工实现价值，而不是把精力放到改造员工上。
结果：将员工成长转变为企业业绩；将企业业绩转变为员工回报 (一)职业升迁方向
案例：GE，麦当劳对员工职业升迁的制度规定
结论：中国成长型公司如何通过职业升迁打造超强团队 (二)培训
案例：GE，IBM，麦当劳对员工培训的制度规定
结论：中国成长型公司如何通过培训打造超强团队 (三)绩效考核
案例：GE，IBM，麦当劳对员工的绩效考核规定
结论：中国成长型公司如何通过绩效考核打造超强团队 (四)奖励
案例：GE，IBM，麦当劳对员工的奖励系统
结论：中国成长型公司如何通过奖励系统打造超强团队 (五)沟通
案例：GE，IBM，麦当劳对员工的沟通系统
结论：中国成长型公司如何通过沟通系统打造超强团队 第六部分 四大职业化底线塑造职业经理人与职业员工
结论：目前中国企业没有真正的职业经理人、职业员工。
结果：实现员工价值的核心是市场与客户，在市场与客户底线上建立原则做事体系，就能够建立起职业人体系。 (一)客户底线--我们如何为客户创造价值；
案例：GE，IBM，麦当劳对员工的客户底线的要求
结论：中国成长型公司如何通过对员工的客户底线的要求，塑造职业经理人与职业员工。 (二)市场底线--我们如何为公司创造业绩；
案例：GE，IBM，麦当劳对员工的市场底线的要求
结论：中国成长型公司如何通过对员工的市场底线的要求，塑造职业经理人与职业员工。 (三)员工底线--我们如何强迫员工进化；
案例：GE，IBM，麦当劳的员工底线要求
结论：中国成长型公司如何通过员工底线要求，塑造职业经理人与职业员工。 (四)产品底线--我们如何实现质量的承诺。
案例：GE，IBM，麦当劳对员工的产品底线的要求
结论：中国成长型公司如何通过对员工的产品底线的要求，塑造职业经理人与职业员工。 第七部分 用黄埔江军校式的方式实施企业基本法？打造一支职业、敬业、商业（专业）的强大团队
结论：中国企业必须要建立起黄埔式第二代培训体系，建立起对事不对人的做事体系
结果：参会的企业家获得一套完整的企业基本法范本，略加修改，即可使用！ (一)锡恩提供的中国成长型公司的执行基本准则--企业基本法
案例：GE，IBM，麦当劳等世界级优秀公司对员工的底线要求都有哪些？
案例：华为基本法分析 (二)在企业基本法基础上，以销售团队为龙头建立企业强者心态文化。
案例：万科打造销售团队的基本法则：万科住房为什么比周边要高出15-20%？ (三)建立企业红绿灯黄埔制度执行模式
案例：方太总裁讲给姜博士的真实故事：制度错了要不要立即改？ (四)企业基本法也需要警察--紧急情况找企业家；
案例：GE韦尔奇不能够缺席哪些会议与管理？ (五)企业基本法需要透明信息--处罚信息一定要公开
案例：万科如何建立的透明体制？确保王石在爬山时企业也在控制之下快速运营。
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