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温水中的青蛙:从市场政治家到战略管理者

作者:姜汝祥 人气: 196

  有这么一个故事:如果你把青蛙放到热水中,它一定马上跳出来,但如你把青蛙放到冷水中,然后非常缓慢地加温,青蛙却不会跳出来,因为微小的变化不会引起青蛙的反应,青蛙的感觉器官在缓慢升温过程中会慢慢被钝化,直至死亡。

  中国加入 WTO 已经近两年了,似乎也没有什么轰轰烈烈的变化。但如果你注意观察,会发现 WTO 给中国企业带来的变化就像正在缓慢提高的水温:比如不少跨国公司的中国总部正在“升格”为“亚太总部”;比如亚信的 CEO 张醒生原是爱立信中国的副总裁;比如用友的 CEO 何经华原是宏道的亚太总裁。你会发现联想正在发起一场以变化其 CI 标志为起点的国际化改造,而 TCL 也已经完成了代号为“阿波罗”的股权改造工程。

  所有这一切都不过是在提醒“温水中的青蛙”:水温正在提高,你如果不赶紧跳出来,那么等待你的将是死路一条。如何跳?这里的关键是要在水温还没有将自己“麻木”之前,以一种积极而不是抗拒变化的心态来实现自我变革。

  这种发生在中国企业家身上的变化过程,我称之为从“市场政治家”到“战略管理者”。什么是市场政治家?我觉得目前成功的大部分中国企业家有一个共同的特征,就是“市场机会主义者”:他们对市场机会有著超常的敏锐和把握能力,比如娃哈哈的宗庆后把握住了儿童厌食这样一个市场机会,推出“喝了娃哈哈,吃饭就是香”的广告词;比如恒基伟业把握住了商务人士公务缠身的市场机会,推出“呼机、手机、商务通,一个都不能少”的广告词;比如长虹把握住了彩电规模化的市场机会,实现“价格战”。

  当然,如果他们仅仅是“机会主义者”,那也不足以成功。像他们一样在市场上抓住机会的也同样大有人在,那他们为什么能脱颖而出呢?原因在于他们同时还是 “政治家”:他们有人格魅力来凝聚一支队伍,他们有高超的市场谋略来攻击对手,他们懂得借势或造势来吸引眼球,他们甚至会利用政府这只看得见的手,去左右市场这只看不见的手。

  以政治家的手法来把握市场,来经营企业,这就是市场政治家。在我看来,市场政治家是目前中国相当一批富有“时代特色”的企业家的形象写照。这正如温州正泰老总南存辉所说的:政治就像天气一样,如果企业家不懂天气,怎么可能做好企业?是呀,关注目前的天气可以把今天过好,但如果没有关注中国加入 WTO 之后明天甚至后天的天气,你失去的则可能是未来。

  是将企业的未来基于此时此地的政治经济天气?还是将企业的未来基于中国加入 WTO 之后的国际一体化?我觉得这是市场政治家与战略管理者的最大差别。

  在我看来,绝大多数《财富》全球 500 强企业的管理者都可以用“战略管理者”来描述。首先他们是战略家,在这一点上他们与“市场政治家”是一样的:他们对市场机会与消费趋势有著超常的把握能力,不同的是他们经营企业的方法。我在很多场合都主张中国的企业家好好研究一下戴尔,因为被我们的企业家视为成功“法宝”的因素,戴尔大多没有。比如中国企业家始终强调的核心技术,戴尔没有;中国企业家始终强调的品牌、规模,戴尔也都没有。但戴尔为什么把拥有核心技术、品牌、规模等成功因素的 IBM、康柏、惠普挤下计算机领导者行列?

  在很多人看来,戴尔是不折不扣的“暴发户”,可戴尔总裁迈克尔 戴尔在总结自己“如何管理 30 亿美元的公司”时,曾说过这样一番话:“大多数公司发展和成熟的步伐都比我们慢许多,但他们在规模尚小的时候所学到的基本程序,我们现在必须回头学习。”这样学习的结果是:戴尔转移重点,从向外发展转为加强公司内部,而现在的戴尔已经“发展成为一个在检验损益表时拥有超过 400 种不同分析法的公司”。

  戴尔的做法我觉得是在加入 WTO 后企业家如何对待成功的“常例”,也就是说,在他们把握机会获得成功之后,选择的是成为“从向外发展转为加 强公司内部”的管理者──通过对事的经营,也即是通过制度、程序与文化来维持“持续”增长,而不是选择“由伟大思想指导外部扩张”的政治家,通过对人的经营,即通过谋略、个人魅力和“造势”来实现“持续”成功。所以,当 WTO 的水温在缓慢但却势不可挡地升高之际,我建议那些习惯于“个人魅力与谋略”的企业家,要将自己从市场政治家思维转向战略管理者思维──不要把精力主要放在抓住各种重大获利的机会上,而是要放在抓住机会之后的持之以恒上。抓住机会是战略,持之以恒却是管理,这两者是有机的统一体,缺一不可。正如沃尔玛创始人萨姆 沃尔顿总结的那样:“许久以来人们总认为沃尔玛一夜成名只是靠伟大的点子,但它是我们自 1945 年以来所有努力的结果,像大多数骤然成功的例子一样,我们足足奋斗了 20 多年。”

  为成就一个企业、而不是为成就某个人去奋斗几十年,我认为这是相当一批中国企业家“跳出温水”的关键一步。
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